4 lastnosti šefov, ki povzročajo težave s srcem

60% zaposlenih lahko prizadane življenjsko nevarno srčno stanje zaradi teh lastnosti njihovih šefov
Napisal: Marcel Schwantes, ustanovitelj in vodja Leadership From the Core @MarcelSchwantes

Nekaj dni nazaj sem pisal o 10 letni študiji z alarmantnim zaključkom: Zaposleni, kateri poročajo toksičnim šefom imajo za 60% višjo možnost srčnega napada ali kakega drugega smrtno nevarnega stanja srca. Kaj pravzaprav definira toksičnega šefa? Sodeč po raziskavah, ko so zaposleni stalno izpostavljeni tem štirim lastnostim njihovih nadrejenih, te prispevajo k resnim zdravstvenim težavam:

• nadrejeni so nesposobni
• nadrejeni so brezobzirni
• nadrejeni so skrivnostni
• nadrejeni so nekomunikativni

To so lastnosti, katere managerji z resničnostnimi vodstvenimi kapacitetami le poredko izkazujejo. Poglejmo si podrobno vsako od teh lastnosti za infarkt in kako lahko obrnemo ta nesrečni trend.

Nesposobnost

V tej dobi znanja vedo delavci in inteligentni milenijci več kot njihovi nadrejeni, veliki voditelji najprej pridobijo vpliv z demonstracijo svoje lastne sposobnosti. Voditelji, kateri imajo lastno ali pa izkazujejo iskreno znanje, vpogled in strokovnost na obeh področjih, tako voditeljstvu kot industriji ali tehnološko specifičnem poslu, bodo hitrejše pridobili zauppanje sledilcev. Zadeva pa gre preko tega. V smislu voditeljstva, bodo nosili vizijo naprej, komunicirali vizijo ter aktivno angažirali svojo skupnost k sledenju vizije. To zahteva kompetentnost in gradi zaupanje znotraj skupnosti. In zaupanje skupnosti v takega sposobnega voditelja bo na koncu vedno rodilo odličnost.

Brezobzirnost

Sodeč po raziskavah Christine Porath, profesorica managmenta na Georgetown univerzi in avtorici knjige Mastering Civility: A manifesto for the Workplace, nespoštljivo, surovo ali brezobzirno vedenje lahko iztiri ljudi in organizacije. Pravi da: “Neprijaznost terja čustveni in fizični davek na zaposlenih in organizacije to plačajo na različne načine, od stroškov zdravstvene oskrbe do izgub, katere izhajajo iz slabih dosežkov, odsotnosti in odhajanja osebja.” Dodatno Porathova navaja, da raziskave namigujejo, da tudi če ljudje želijo dobro delati, tega ne morejo storiti, ko delajo v nespoštljivi in nepozorni atmosferi. Produktivnost in kreativnost tistih, kateri doživljajo nespoštovanje, strmoglavi. Zaposleni sčasoma izgubijo svoja prepričanja in prispevajo manj.

Skrivnostnost

Veliki voditelji so popolno nasprotje skrivnostnih šefov, kateri povzročajo infarkt. Namesto skrivnosti uporabljajo moč transparentnosti in delijo informacije na vseh nivojih. Jasen primer je The Mighty, startup digitalne medijske hiše z navdihujočo misijo, katera je večja kot življenje, misijo izboljšanja življenj ljudi, kateri so soočeni z boleznijo in invalidnostjo. Ustanovitelj in CEO demonstrira transparentnost na način, da vsem 13 zaposlenim pošlje ista elektronska sporočila, katere pošilja investitorjem in upravnemu odboru. Porathino intenzivno raziskovanje cvetočih delovnih okolij temu pritrjuje. Pravi da:”Deljenje informacij poganja uspešno delo, ker pomaga zaposlenim bolje razumeti pomen njihovega dela in si lažje predstavljajo, kako lahko kompetentno prispevajo.” Dodaja da: “Dodaja jim potrebno znanje, da hitro odkrijejo težave, ko nastopijo, da sprejemajo dobre odločitve ter da integrirajo in koordinirajo dejanja po celem podjetju.” Omogočanje dostopa do strateških in finančnih informacij, jim pomaga opraviti svoje delo bolj učinkovito ter jim nudi širši, bolj holističen vpogled v zdravje podjetja. Drugi načini za utrjevanje kulture deljenja je, da vključite zaposlene v njihovo lastno deljenje. Ritz-Carlton na dnevni bazi pusti zaposlenim, da si izmenjujejo zgodbe (na 15min sestankih) o tem, kako so šli preko sebe in poklicnih dolžnosti, da so pomagali strankam. CEO podjetja Mighty začenja sestanke na način, da prosi zaposlene, da delijo svoje najboljše izkušnje pri delu.

Nekomunikativnost

V smislu govorjenja, najboljši voditelji nikoli ne bodo dovolili, da bodo njihovi ljudje zapuščeni v temi, da nebi imeli postavljenih pravih ciljev, da nebi pojasnili pričakovanj ter bili vidni, ko se to potrebuje. Naredijo prostor za pogosto, odprto, dvostransko odzivno do vodstveno komunikacijo in zagotovijo učljive trenutke za svoje ljudi, kar jim pomaga vedeti, kje stojijo v smislu učinkovitosti in razvoja kariere. Veliki voditelji komunicirajo v “mi” rajše kot v “jaz” ali “ti” govorici. Naprimer, “Jaz želim da se to naredi tako” ali pa “Jaz te potrebujem, da se to zgodi zame” so dobri primeri “najprej jaz” oziroma “jaz” govorice. Negativna “jaz” govorica katera je obsojena na kritično in sojenje lahko zveni takole: “Nisi držal tvoje obljube” ali “Pokazal si nesposobnost na tem sestanku.” Nasprotno pa “mi” govorica namiguje, da je izziv ali problem skrb in odgovornost obojih, tako voditelja kot sledilca. Namiguje na vključevanje, takojšnjost, kohezivnost in angažman. Primer: “Izmisliti si moramo sistem, kateri deluje bolj učinkovito.” “Mi” govorica je posebno kritična za poenotenje ekipe v krizi, da ne omenjamo pridobivanja zaupanja naših strank. Veliki voditelji prav tako hodijo govorico. Zavračajo olepševanje in bodo govorili njihovo resnico. Ne olepšujejo stvari, da bi zadovoljili druge ali pa da bi izgledali dobro pred svojimi vrstniki. Ne izdajo sebe ali drugih z uporabo besed ali pa sprejemom odločitev, katere niso naravnane s svojo identiteto. Zato imajo ponavadi velik ugled. Ko dajo obljubo, naredijo vse kar je v njihovi moči, da jo izpolnijo. Dejanja ustrezajo besedam.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.